Проблемы построения системы оплаты труда в организациях-дистрибьютерах
По мере роста компании, растет «неразбериха» в размерах окладов старых и новых работников, работников одного и того же уровня смежных подразделений. Возрастает актуальность вопроса увязки заработной платы с результативностью компании. Кроме того, проблематичным становится единовременная выплата работникам годового вознаграждения, так как это предполагает отвлечение существенной суммы денежных средств из оборота компании.
При переходе на новую систему оплаты труда компании осуществлено ранжирование должностей топ-менеджеров, на основе которого установлены базовые оклады конкретных управленческих должностей. В компании внедрена гибкая система оплаты труда, когда заработная плата каждого работника (и менеджера и рядового работника) состоит из 2-х частей: постоянной, выплачиваемой за отработанное время и переменной, выплачиваемой в прямой связи с результативностью компании (на основе коэффициента прибыльности). Принцип, использованный компанией для определения соотношения переменной и постоянной частей заработной платы очень прост.
· Максимальное соотношение в пользу переменной части заработной платы (30-70, 40-60) должно иметь место для работников подразделений, напрямую влияющих на результаты работы компании (работники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы).
· Максимальное соотношение в пользу постоянной части (60-40, 70-30) должно иметь место для работников обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел, служба персонала).
· Работники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) имеют соотношение постоянной и переменной частей заработной платы 50-50.
· Руководители, отвечающие за результативность работы всего подразделения, не могут иметь менее рискованного соотношения постоянной и переменной частей заработной платы. Например, если работники отдела продаж имеют соотношение постоянной и переменной частей 40-60, руководитель отдела продаж имеет соотношение 30-70.
Так как заработная плата работников компании связана только с результативностью компании в целом, не понятно, каков вклад в общие результаты конкретного работника. Кроме того, в связи с продолжающимся ростом компании (в первую очередь в связи с ростом числа ее работников), все большую остроту приобретает вопрос «внутренней» справедливости и «внешней» конкурентоспособности базовых ставок заработной платы.
Таблица 1
Основы организации компенсационной системы оплаты труда
|
1. Цели системы компенсаций компании |
Компания гарантирует уровень компенсаций выше среднерыночного работникам, которые: |
|
1. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников 2. Стимулирование достижения задач, стоящих перед компанией. 3. Стимулирование высокой отдачи и преданности компании. 4. Стимулирование инициативы и ответственности работников 5. Стимулирование профессионального и карьерного роста работников компании. 6. Эффективное (рациональное) использование средств на различные виды компенсаций. |
1. Берут на себя ответственность за конечный результат, 2. Самостоятельно решают проблемы в рамках зоны их компетенции, 3. Творчески подходят к решению поставленных перед ними задач 4. Интересы команды и компании ставят выше личных интересов 5. Инициируют совершенствование деятельности компании 6. Повышают свой профессионализм и компетентность 7. Лояльны по отношению к компании |
|
2. Основные составляющие компенсационного пакета | |
|
1. Заработная плата. Базовый оклад определяется в соответствии с внутрифирменной тарифной сеткой и разделяется на 2 составляющих: постоянную и переменную. Переменная заработная плата выплачивается с учетом индивидуальной результативности труда. 2. Премия за особые результаты. Выплачивается за особые результаты, по решению руководителей компании. 3. Постоянные льготы: доставка работников на работу и с работы, дотация питания, подарки ко дню рождения и праздникам, подарки детям работников. 4. Переменные льготы: поощрение лучших работников, кредиты отдельным работникам. | |
|
3. Принципы функционирования системы компенсаций | |
|
- Информация о действующей тарифной сетке, базовых окладах, условиях роста базового оклада и факторах, влияющих на определение положения в «вилке» оклада конкретного работника является открытой. - Уточнение и корректировка действующей в компании тарифной сетки осуществляется не реже одного раза в год (после завершения сезона) в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций. - Основой установления базового оклада новой должности является описание рабочего места. - На период испытательного срока любому работнику выплачивается минимальный уровень его базового оклада. - Тарифный разряд, положение в «вилке» и базовый оклад работников компании может изменяться только на основе оценки результатов их труда . - Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в базовом окладе определяется в зависимости от принадлежности должности к категории РСиС и принадлежности к конкретному подразделению. - Показатели эффективности деятельности должности для расчета переменной части заработной платы могут пересматриваться по представлению руководителей подразделений и в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций - Основой разработки показателей для расчета переменной части заработной платы является единая для компании система целей и задач на предстоящий год. - Базовые уровни оценочных показателей для расчета переменной части заработной платы определяются дважды в год, с учетом фактора сезонности. - Премирование осуществляется за достижение оговариваемых заранее проектных или «временных» задач. - Постоянные льготы предоставляются всем работникам компании, включая работников, находящихся на испытательном сроке. - Переменные льготы предоставляются по решению Совета менеджеров отдельным категориям работников, а также наиболее активным и ценным работникам компании. | |
|
4. Ответственность за реализацию компенсационной политики | |
|
Руководители компании - описание вновь создаваемых рабочих мест в подразделении, а также внесение корректив в описания существующих рабочих мест для последующего определения базового оклада должности по действующей тарифной сетке - трансформация поставленных перед подразделением целей в задачи и оценочные показатели непосредственных подчиненных, подлежащих оценке для формирования переменной части заработной платы - организация ведения учета выполнения оценочных показателей, стоящих перед сотрудниками подразделения - установление и пересмотр (по согласованию с руководством) базовых уровней оценочных показателей - контроль достижения сотрудниками поставленных задач Сотрудники - выполнение поставленных задач - участие в корректировке и уточнении оценочных показателей Служба персонала - внедрение и координация системы компенсаций - информирование сотрудников об изменениях в системе компенсаций - консультирование менеджеров по использованию основных инструментов системы компенсаций - анализ результатов и качества работы системы компенсаций по Компании | |
|
5. Участники процесса | |
|
Все постоянные сотрудники Всем новым сотрудникам должны быть установлены оценочные показатели для расчета переменной части заработной платы поcле прохождения ими испытательного срока | |
Другие статьи
Повышение эффективности использования производственных ресурсов ОАО Гомельский завод станочных узлов
Республика Беларусь вступила в период формирования инновационной
экономики. Современные требования к развитию экономических субъектов
хозяйствования требуют поиска адекватных средств и инструментов, стимулирующих
рост производительности труда и направленных на всемерное повы ...